管理是企業永恒的主題。國家電力投資集團自2017年以來，深耕內部改革與管理創新，工作亮點頻現：該集團總部權力清單升級版發布，管控體系建設與全面深化改革抓住“牛鼻子”；內控合規體系、質量管理體系建設開啟，管理創新工程進一步深化；瘦身健體、提質增效等關鍵領域實現突破，企業核心競爭力與運行效率顯著提高……

　　國家電投自組建之初即明確了做國企改革先行者的戰略定位，并把管理思路、管理方式的變革與提升作為推進全面改革發展的基礎與動力。管理水平的全面提升讓國家電投在逆勢中圖強，在改革中求進，發展勢頭穩步上揚。

　　從管資產到管資本

　　管控轉型奠定發展基礎

　　2016年1月26日，國家電投第一屆董事會成立，建設規范董事會試點工作正式啟動。自此，該集團董事會運作機制不斷完善，董事會與黨組、經理層之間的職權界面逐步厘清，運作效率不斷提高。

　　時間回溯至2015年5月，重組整合的國家電投以嶄新面貌問世。面對巨大的資產體量以及空前廣泛的業務范圍，要科學有效整合資源，做好萬億級資產的經營管理，急需建立一套科學高效的管控模式與管理體系。

　　按照建設國有資本投資公司的方向，國家電投以建設戰略管控型總部為抓手，完善以戰略型管控為主的集團管控模式、以價值管理為核心的戰略管理體系，實施總部職能轉型和機構改革。先后發布A、B兩版總部權力清單，在強化總部“戰略、評價、激勵、監督、服務”五大職能的同時，生產運營職能得到下放，二級單位、產業子集團、上市公司等獲得投資、發展、人事等方面的更大自主權。此舉進一步優化了權責界面，理順了兩級公司治理體系和資產管理關系，推動了總部職能轉變，激發了基層活力，集團化管控體系基本形成。

　　關鍵領域重點突破

　　提質增效釋放發展活力

　　自合并重組以來，國家電投將瘦身健體和三項制度改革作為提升發展質量、釋放發展活力的“關鍵一招”。2016年，該集團完成9戶“僵尸企業”的處置、4戶特困企業的治理，對納入“僵尸企業”處置和特困企業治理的12家企業實施了清產核資，資產質量進一步夯實。

　　在此過程中，國家電投充分發揮企業差異化競爭優勢，加快由傳統發電企業向“清潔能源供應商+先進技術提供商”轉型，增強逆周期發展能力，加快培育核電、新能源、綜合智慧能源及配售電、節能環保、電站服務業、國際化和產業金融七大“新動能”。對信息化、鋁業等產業板塊進行整合，退出一批非主營業務，資本配置不斷優化，主業核心競爭力明顯增強。

　　2017年是國企改革爬坡過坎、滾石上山的關鍵之年，是國家供給側結構性改革的深化之年。于國家電投而言，不僅面臨著宏觀層面的改革，也面臨著集團層面的結構性和體制機制性改革。面對多重改革任務，國家電投突出抓住改革關鍵領域，繼續在瘦身健體、三項制度改革等重點難點問題上實現突破性進展。

　　在2017年4月17日，國家電投召開瘦身健體提質增效工作部署會。此前，該集團已制定發布《2017年度瘦身健體提質增效工作實施方案》。明確10方面內容，48條工作措施，大力推進提質增效，果斷淘汰落后產能和“僵尸企業”，加大業務整合、優化資源配置、努力降本增效。與此同時，立足實際壓縮管理層級、減少法人戶數，管理體系更加順暢。根據計劃，到2018年底，該集團管理層級控制在3級，個別特殊的嚴格控制在4級；法人層級減少1至2級，法人層級控制在5級，個別特殊的嚴格控制在6級；法人戶數減少170戶，占總法人戶數20%。企業管理體系的瘦身將顯著提升管理運行效率。

　　三項制度改革一小步，國有企業改革一大步。三項制度改革是當前改革的難點和成敗的關鍵。以此為突破口，國家電投建立以績效為核心的綜合業績考核制度，完善以效益為導向的考核評價體系。積極探索職業經理人制度、市場化分配機制，差異化薪酬體系，盤活人才隊伍。同時，職業經理人、員工持股試點順利開展。一套強調價值、正向激勵的經驗管理理念及人才、分配與產權制度，正將企業發展潛力轉化為現實的張力，把蘊藏在全體干部職工中的創造力轉化為促進發展的動力。

　　深挖管理方式變革

　　為集團提供持久發展動力

　　如果不能觸及管理方式的變革，其他所有的改革，都會變成表面化的、簡單加減法的改革。不難看出，管理方式的變革支撐著國家電投全面改革和轉型發展。

　　2016年，國家電投以HSE管理和全面質量管理為主的管理創新正式鋪開。該集團在全系統深化推廣戰略管理、預算管理、價值管理、質量管理、HSE管理、風險管理、對標管理、標準成本、關鍵績效管理、職位設計評價等十大管理工具，提高全集團管理現代化水平。

　　2017年，國家電投在企業管理創新方面繼續頻頻出招。4月25日，該集團發布《內控合規手冊》（A版），發力內控合規體系建設，旨在為企業提供內控自評的管理工具，提升依法合規管理水平。其中，還明確提出用5年時間實現依法合規經營水平居央企領先位置的目標。

　　管理能力和水平的全面提升已在改革重組的各方面工作中顯現。該集團經營業務合理布局，差異化競爭優勢明顯，“省為實體”常規電業務覆蓋全國；經營質量穩步提升，產業結構持續優化，清潔能源比重達到43%；經營空間大幅拓展，國際化業務已涉及40個國家和地區。

　　“世易時移，變法宜矣?！币幏兜闹卫眢w系、高效的管控模式、優良的資本和組織結構、先進的管理理念和管理工具，是增強企業活力、控制力、影響力和抗風險能力的重要前提。

　　改革創新，正當其時。重組后的國家電投，恰是通過深耕管理創新，實現了理念的更新迭代，方式的突破創新，工具與流程的有效運行，為該集團管理方式變革探索出一條新路徑，也為生產經營和改革發展積聚了源動力。據中國電力網