引航定向，開啟新局。隨之，汾西礦業、霍州煤電等多個子分公司響應部署，相繼選取試點實施契約化管理。

在山西焦煤整體設計指導下，按照一企一策原則，各試點單位放膽推進，實事求是，在嚴明主體責任的同時，充分體現嚴肅公平考核的契約精神，提高管控質量，扎扎實實把企業經營好。契約化管理在山西焦煤礦區徐徐推開、次第深化。

為進一步推進相關工作，2017年7月，山西焦煤下發《山西焦煤契約化管理工作的指導意見》，明確契約化管理工作原則、目標、內容和流程，要求依法合規開展試點，發現問題及時糾偏。

截至2017年底，山西焦煤共有42家三級單位作為試點推行契約化管理，他們著力在根上改、制上破、治上立，真正用契約之道，創新之術，因地制宜強力推進契約化管理。如今，契約化管理，已經從一個設想轉化為山西焦煤深化改革的全新載體。

百花齊放試點單位亮點頻出

推行契約化管理的發令槍打響，各試點單位以敢為人先的氣魄和無畏擔當，堅持問題導向，恪守契約精神，敢于刀刃向內自我革命，打破僵化體制，傳遞市場壓力和動力，下放權力，激發潛能，擴大基層單位自主經營權，勇作深化改革的弄潮兒。

行勝于言。西山煤電公司本著“自愿申請、雙向選擇”原則，率先與所屬的五麟煤焦公司等5家試點單位負責人簽訂《契約化管理合同》，在人、財、物方面擴權讓利，開啟契約化管理新模式。到2017年4月，西山煤電公司契約化管理試點單位增加至10個，達到隊組總人數的50%以上。2017年11月，西山煤電公司又出臺《全面推行契約化管理實施方案》，確立契約化管理三大原則、八大支持政策，建立容錯機制，旗幟鮮明地為改革創新者擂鼓，為敢于擔當者埋單，為成績顯著者鼓勁。

一子落而全局活，實施契約化管理，不僅打破了人事僵局，更激發了內部活力、提高了企業效益。短短一年間，西山煤電公司就精減科級干部147名、處級干部5名、分流員工2458人，機關人員轉崗到一線274名；所屬五麟煤焦公司、煤氣化公司均實現了扭虧增盈。2017年底，西山煤電公司嚴守契約精神，對有作為的經營班子最高給予15萬元的獎勵。

一花引得百花發，山西焦煤其他試點單位也亮點頻現——

汾西礦業針對現金流短缺、入不敷出、資產閑置等現狀，率先選擇后勤系統實施契約化管理，通過”分賬、分離、分立“三步走，加快“三供一業”與市場接軌。資產變成資本，死水變成活水，后勤系統從“輸血”變“止血”再到“造血”，試點成效顯著，得到員工擁護，全員熱情高漲、信心倍增。

霍州煤電按照“試點先行、分批推進、全面實施”的思路，賦予試點單位在用工、人事管理等八個方面的自主權，并突出激勵性和約束性：對年終完成考核指標的試點單位班子成員，按增提工資總額的10%~30%提取績效獎；否則，就要取消績效薪、摘掉“烏紗帽”。2017年，11個試點單位累計盈利8235萬元，分流冗員1070人，人均增提工資880元/年。

山西焦化與所屬的員工醫院簽訂契約化管理合同，試點單位通過開設特色?？频乳_源增收，用1500萬元的醫療收入成績單，為全面開展契約化管理開了好頭；運城鹽化與所屬的旅游公司簽訂為期三年的契約化管理協議，多措并舉增收減虧，2017年營業收入同比增加13.3%；山西焦炭以實施契約化管理為契機，在經營管控體系、采購銷售體系、薪酬激勵體系上大膽改革，銷售收入同比增幅202%，山西焦煤全面推行契約化管理破浪前行。

乘風破浪改革駛向“深水區”

“契約化管理就是通過簽訂合同契約，層層傳遞壓力和動力，讓人人肩上有擔子，人人心中有壓力，人人自覺盡責任?！蔽鬻朊航构径麻L、總經理魯建勛這樣說。

員工能進能出。五麟煤焦公司“動真碰硬”，大刀闊斧地推行契約化管理，將處級建制的所有部室變為科級建制，重新劃分機構職能，剝離交叉業務，合并相近職能，明確機構崗位責任制?？萍墮C構由45個壓縮至25個，科級干部由81人精減至54人，人浮于事、推諉懶散的風氣一掃而光，全體員工勠力同心謀發展。2017年，該公司扭虧盈利700萬余元。

干部能上能下。原霍州煤電豐峪煤業組織人事部部長杜洪飛，經考察選拔，被聘任為紫晟項目部副經理。從一個部門負責人變成了主抓黨務政工、后勤保衛等工作的領導班子成員。他說：“契約化管理給每一個敢干事、想干事的人提供了施展才能的機會?！?/FONT>